Medledelse i offentlige organisationer betyder måske nok, at ledelseslag og hierarkier reduceres, men noget andet og meget væsentligt træder i stedet. Det har MPG-underviser Tobias Berggren Jensen undersøgt i sin ph.d.:
”Som organisation fjerner man med medledelse noget kontrol og giver en øget grad af tillid til medarbejderne inden for nogle rammer, hvor de kan træffe beslutninger uden lederinvolvering og godkendelse, så det bliver en mere smidig beslutningsproces. Men jeg synes, det er bemærkelsesværdigt, at i organisationer, hvor medledelse er vellykket, der træder noget andet i stedet for ledelseslag og hierarkier. Nemlig et mere fladt bureaukrati. For der er meget formalisering og mange rammer for, hvordan man træffer beslutninger uden ledere,” siger han.
Forgængeren for nutidens medledende organisationer, selvledelsen i 1990’erne, var ifølge Tobias Berggren Jensen ofte kaotisk og kunne minde om det vilde vesten.
”Medledelse i dag er langt mere struktureret, for du skal som leder for eksempel opsætte pejlemærker for, hvad medarbejderne skal have in mente. Så der træder nogle nye strukturer ind, og der vil typisk være mere ledelse i det, men det er ikke lederen, der udfører ledelsen alene, men medarbejderne der udfører nogle ledelsesroller, de har fået, i samarbejde med lederen,” siger han og tilføjer:
”Jeg tror ikke på helt lederløse organisationer. Der er ekstremt få eksempler på sådanne organisationer. Typisk fra USA, og de organisationer har arbejdet mange år på at opbygge og strukturere samarbejdet, så de kan undvære mellemledere, dog bevares en CEO, som ofte er central for de mere strategiske beslutninger. Så når en offentlig organisation i Danmark vil begynde at arbejde med medledelse, er det afgørende, at lederne er med. Deres rolle vil så ændre sig, for mange klassiske lederopgaver vil blive varetaget af teamet. Som leder skal man i stedet være med til at opstille processer, være faciliterende og stille flere spørgsmål frem for at komme med svarene, og det kan tage lang tid, før medarbejdere kan varetage nye ledelsesroller, der løbende skal afstemmes.”
Tobias Berggren Jensen er underviser på det nye MPG-fag ”Medledelse” og har en anbefaling til de offentlige ledere, som står over for at implementere medledelse i deres organisation: Gå ikke for hurtigt frem.
”For det kan være svært som leder at sige efter noget tid, at et ansvar er blevet for stort.”
Det så han blandt andet hos en af de cases inden for socialområdet, han har fulgt i sin ph.d.:
”Både ledere og medarbejdere var meget begejstrede for principperne i den medledende organisation, og de gik hurtigt i gang. Men det gik for stærkt. To ledere stoppede, og da der kom nye ledere til, opdagede de, at nogle opgaver faldt ned mellem to stole. Resultatet blev, at medarbejderne følte, at lederne tog noget af ansvaret tilbage. Medarbejderne bevarede meget ansvar sammenlignet med en hierarkisk organisation, men oplevede alligevel, at deres ansvarsmandat blev trukket tilbage. Jeg tror, dette er en risiko ved at blive for grebet af inspirerende og nogle gange ekstreme cases, nemlig at man må rulle noget tilbage.”