Vi vælger til – ikke fra
Ifølge Niels Åkerstrøm Andersen er hybrider et udtryk for, at ledere og medarbejdere ikke tør vælge noget fra. Kun at vælge noget til. Og på den måde forsøger vi at være i det komplekse.
Et andet eksempel er partnerskaber. Det er både et løfte og et ikke-løfte. For med Niels Åkerstrøm Andersens ord, så betyder et partnerskab, at man lover hinanden at love noget senere.
”Du ser det også med kontraktstyring. Er det styring eller en kontrakt? Juridisk set er styring noget, der er ensidigt. Og en kontrakt er gensidig. Kontraktstyring er dermed en hybrid mellem det ensidige og gensidige, og på den måde bliver spillereglerne helt flydende.”
Ledelse af selvledende medarbejdere kan også bruges til at illustrere, hvad hybrider gør: Hvis man som leder gerne vil have selvledende medarbejdere, så kommer man i Niels Åkerstrøm Andersens øjne med en ordre: Gør, som jeg siger – vær selvstændig. Det skaber en zone af noget ubestemt, mener han.
Og så er der mellemformerne:
”Man kan næsten høre på ordet, at det udtrykker en aversion mod at vælge. Om barnet for eksempel skal placeres på den almene skole eller i et særtilbud. Med mellemformer prøver man at finde en vej derimellem. Men hvem skal bære ubehaget af den kompleksitet, som opretholdes? Er det barnet, der nu skal håndtere den ene dag at være i skole og den næste dag at være i et specialtilbud?”
Konkluderende siger han:
”Man både blæser og har mel i munden. Det er det, man gør med alle hybriderne.”
For ham at se er risikoen, at vi kommer til at selvfølgeliggøre hybriderne:
”At hybrider er lækre. At transformation er godt. Men når vi tager noget for givet, så ser vi ikke, hvad det gør ved os. Partnerskaber kommer med en pose af løfter om fællesskab, dialog og gensidighed, men de påfører os også et paradoks, hvor vi lover at love noget senere. Det kan producere enorme mængder af frustration, at vi ikke står ved de effekter.”
Hyld ikke hybriderne
En ting er han meget klar omkring:
”Jeg vil ikke komme med en opskrift: Hold jer fra hybrider. Jeg vil i stedet pege på, at hybriderne er lavet for at tilpasse os en kompleksitet, som er blevet uhåndterbar. Og vi risikerer at producere mere kaos med hybriderne. Der er en pris ved dem, og den er vi nødt til at tale om, for den gør noget ved os, vores arbejdsliv og den offentlige sektor.”
Niels Åkerstrøm Andersen vil råde ledere til at gøre op med selvfølgeligheden.
”Som leder skal du have modet til at rumme den ubestemthed, der er i verden, og stå der, hvor der ikke er klare løsninger. Tag ansvaret for den uro, der produceres, og send den ikke videre rundt i systemet. Pas også på med ikke at hylde alle hybrider. Men spørg: Hvad er prisen for at organisere os på den måde?”.
Det er derfor han i sin forskning og i en kommende antologi, ”Tranformationens politik”, sammen med en række CBS-kolleger ser på begrebet transformation.
”Det gamle, klassiske ord ’reform’ betyder at vende tilbage til formen. At genskabe den oprindelige orden. Mens transformation er at forvandle formen. At finde en helt ny form. Og idealet er den konstante transformation. Det er ikke transformation fra A til B. Målet er at være i bevægelse,” forklarer han og gennemgår en udvikling af den offentlige sektor:
I retsstaten fra perioden 1860 til tiden efter Anden Verdenskrig var man orienteret mod fortiden. Når der skulle træffes en beslutning, så kiggede man bagud og hentede erfaring.
”Når vi op gennem 1960’erne og 70’erne opbygger den planlæggende forvaltning, kigger vi primært fremad. Vi laver analyser af fremtiden, og på den måde trækker vi fremtiden ind i nutiden som en præmis for planlægning. Når vi så kommer til 1980’erne med moderniseringen af den offentlige sektor, kigger vi ud i fremtiden. Men nu på en ny måde. Det handler ikke om at kalkulere fremtiden, men om at se fremtiden som en horisont af muligheder og udfordringer, lederen skal prioritere i.”
Omkring år 2000/2010 begynder transformationstanken at vokse, og i dag er tiden ifølge Niels Åkerstrøm Andersen spaltet op i en nutid, som man ser som noget, der hele tiden er ved at blive til. Nutiden er processer.
”På den ene side vil vi gerne have en nutid, som ikke er besmittet af dyndet fra fortiden. Men vi vil heller ikke have en nutid, der er knyttet til en bestemt fremtid, for så hænger vi fast i den. Så nutiden skal være agil, fleksibel og flydende. Fremtiden holdes på afstand. Det bliver til fremtidens fremtid. Og når vi kigger ud i fremtiden, kigger vi ikke blot på horisonten, men på hvad der er på den anden side af horisonten.”
Fordi der ikke er noget før og efter transformationen, så bliver transformationen på en måde tom, siger Niels Åkerstrøm Andersen.
”Tranformation indebærer, at alt det, vi er, er forkert. For det vi i forgårs og i går arbejdede på, det er allerede forkert. Vi er forkerte. Vores organisation er forket. Det eneste rigtige er det, der endnu ikke er. Det skaber frustration. Jo mere kompleks den offentlige sektor er, jo flere muligheder har den, men risikoen for kaos stiger også.”
Strukturer og stabilitet har også værdi
Niels Åkerstrøm Andersen åbner for en debat om værdien af strukturer og stabilitet.
”Vi må huske, at strukturer også er retssikkerhed og faglighed, og har værdi som sådan. Når vi laver transformationsrettede reformer, hvor vi radikalt regelsanere, skaber vi ikke simpelt mere frihed, men snarere mere uklarhed både for borgerne, som bliver usikre på, hvad de kan forvente og har ret til, og for de forskellige fagprofessionelle, der aldrig helt ved, hvornår de skal bidrage, og hvornår de skal holde sig tilbage, for at en anden profession kan bidrage," siger han og fortsætter:
"Samtidig skaber de transformative reformer en situation, hvor al den erfaring, der er bygget op i de mange organisationer og fagligheder pludselig ikke tildeles nogen værdi, men kun ses som i vejen for det nye. Det bør tages med i regnestykket, når man i transformationens navn lover 'ny start'."
