Mange danskeres arbejdsliv blev fra den ene dag til den anden vendt på hovedet, da statsminister Mette Frederiksen den 11. marts 2020 på et tv-transmitteret pressemøde meddelte, at Danmark lukkede ned som følge af stigende coronasmitte. Slut var det med fysisk fremmøde på kontoret, forretningsrejser og fredagsøl med kollegaerne. En ny digital arbejdsvirkelighed, som ingen på daværende tidspunkt kendte omfang og varighed af, ventede forude.
Omstillingen var i begyndelsen præget af usikkerhed og betydeligt flere bump på vejen, end man kunne have forventet. Det mener Tina Blegind Jensen, der er professor ved Institut for Digitalisering på CBS og blandt andet forsker i, hvordan digital teknologi påvirker mennesker i organisationer.
”Vi var ikke særligt beredte, da nedlukningen kom. På trods af at vi i en del år har forsket i og talt om nye måder at arbejde på understøttet af digital teknologi, var vi lidt langsomme til at omsætte teori til praksis og finde ud af, hvad det betød for vores faglighed, da kravet om omstilling rent faktisk blev til virkelighed,” siger hun.
Tina Blegind Jensen oplevede, at startvanskelighederne især drejede sig om manglende viden om teknologi, mentale udfordringer i at omstille sig til en ny arbejdssituation samt for lidt fokus på at tilgodese social interaktion blandt kollegaer.
Ja tak til hjemmearbejde
Nu har man overvundet mange barrierer på de danske arbejdspladser og tillige fået øjnene op for nogle af de fordele, der følger med, når medarbejdere arbejder hjemmefra, og kommunikationskanalerne primært er digitale. Derfor er Tina Blegind Jensen ikke i tvivl om, at den digitale arbejdsvirkelighed er kommet for at blive i en eller anden form.
“Jeg håber, at man som organisation og ledelse vil tænke grundigt over, hvad der har fungeret godt, og hvad der har fungeret mindre godt under coronakrisen. På den vis kan ledelsen få defineret en form for ‘best practice’, som kan tænkes ind i den måde, hvorpå de ønsker at drive og udvikle organisationen fremadrettet,” siger hun.
Tina Blegind Jensen peger på hjemmearbejdsdage som et af de elementer, mange er blevet glade for, og som der vil blive mere af i fremtiden, end der var før coronakrisen.
“Ved at sørge for rammer, der giver mere fleksibilitet og autonomi, som det er tilfældet med hjemmearbejdsdage, vil det resultere i højere produktivitet og samtidig give den enkelte mere medbestemmelse og indflydelse på valg af arbejdstid og -sted. Vi har under krisen set, at medarbejdere sagtens kan levere output, selvom man har en dags- og arbejdsrytme, der afviger fra det, vi plejer at tænke som normalen. Ligeledes har vi fundet ud af, at mange møder med fordel kan foregå online, hvilket fremover vil spare tid, reducere omkostninger til fysiske kontorpladser og gøre mange rejser unødvendige. Vi er i det hele taget blevet mere agile, og ledere har fået et større blik for at acceptere den enkelte medarbejders individuelle arbejdsrytme,” siger Tina Blegind Jensen.
Vi skal undgå it-fatigue
Der opstår naturligvis også udfordringer og dilemmaer, når man som organisation vælger at give sine ansatte mulighed for at arbejde hjemmefra. Ved online interaktion går man for eksempel nemt glip af non-verbal kommunikation, hvilket lettere kan afstedkomme misforståelser i mails og chats.
“Mange oplever ’it-fatigue’, hvor man simpelthen bliver udmattet af hele tiden at se ind i en skærm. Dertil kommer det, som vi kalder ’teknostress’, hvor man føler sig overvældet af og stresset over hele tiden at skulle være online og tilgængelig. Det kan være en udfordring for mange at genfinde dokumenter og chats fra tidligere samtaler. Hvor var det nu lige, at jeg talte med min kollega – var det Zoom, Teams, Messenger, WhatsApp eller et andet medie?” siger Tina Blegind Jensen.
Og så er der hele spørgsmålet om, hvor meget og hvor lidt man bør være online, når man arbejder hjemmefra. Forskning viser, at medarbejdere føler sig overvåget af chefen i deres online ageren. Samtidigt søger de aktivt efter måder, hvorpå chefen kan lægge mærke til dem, nu hvor hovedparten af interaktionen foregår online. Det er for så vidt et interessant paradoks.
“Under coronakrisen er grænsen mellem privatliv og arbejdsliv til en vis grad blevet udvisket, og man kan godt tillade sig at løbe en tur midt på dagen, hvis man blot leverer output til tiden. Men må man stadig det efter corona? Og hvor meget skal man sørge for at være online, for at chefen ikke tvivler på, at man præsterer? Her er det vigtigt at få lavet helt eksplicitte aftaler, og at lederen tager det på sig, at han skal være opmærksom, men ikke overvågende. Det er alt sammen udfordringer, som lederen bør kunne håndtere fremadrettet for at lykkes med at designe den nye digitale arbejdsplads,” siger Tina Blegind Jensen.
