Anders Raastrup Kristensen har bemærket et skifte i synet på det at arbejde hjemme væk fra kolleger og chefer. Før pandemien var det forbundet med en arbejdsdag, hvor man fik ro til fordybelse i opgaven og måske bedre kunne få arbejds- og privatliv sammen. Men med coronakrisens nedlukninger blev hjemmearbejdet et vilkår for mange kontoransatte, og de fysiske møder eller dage på kontoret blev pludselig set som en luksus.
Distancen til medarbejderne stiller nye krav til lederen, og det afslører ofte de svagheder, en virksomhed har i ledelsen. For ledelsen handler ikke kun om den synlige leder. Det handler også om de systemer, som den enkelte virksomhed og leder har for ledelsen af medarbejderne. Det mener Anders Raastrup Kristensen, der er lektor på Københavns Universitet og ekstern lektor på Institut for Ledelse, Politik og Filosofi på CBS og blandt andet underviser på MPG.
Han har i mange år forsket i selvledelse og work-life balance. To begreber som coronakrisen særligt har udfordret.
”Corona har været en driver for den digitale transformation i mange virksomheder, fordi mange ledere og medarbejdere var tvunget ud i det meget pludseligt. Selve teknikken har været tilgængelig længe, men pludselig begyndte alle at bruge den intenst og på alle mulige områder. Derfor er det heller ikke tænkt ind i ledelsen på samme måde som den fysiske tilstedeværelse og de fysiske møder,” siger Anders Raastrup Kristensen.
En ny ledelsesrolle
”Hvis du har været vant til at være leder for en gruppe på 10 medarbejdere, hvor man sidder i det samme kontorlandskab eller i nogle kontorer ved siden af hinanden, hvor man hurtigt kan stimle sammen om et fysisk møde, så har der været mange nye rutiner og praksisser, man skal etablere for at få det til at fungere. Hvordan holder man afdelingsmøde? Hvordan holder man MUS-samtale? Og hvordan erstatter man de uformelle samtaler ved kaffemaskinen,” siger Anders Raastrup Kristensen, der ser coronakrisens nedlukning som anledning til som leder at reflektere over sin egen ledelsespraksis.
”Hvad gør den leder, hvor det er en del af lederens praksis at sige: 'Min dør står altid åben'? Og hvad gør lederen, der plejer at tjekker op på medarbejderne ved en rundtur på kontorerne eller de enkelte skriveborde i lokalet? Lederen skal lige pludselig finde nye anledninger til at banke på døren. Og dermed skal man til at opfatte sin egen ledelsesrolle på en anden og ny måde. Man skal måske være mere aktiv som leder i forhold til at opsøge medarbejderne. Man skal måske også være mere struktureret i forhold til at få snakket med alle medarbejderne. Det er på distancen nemmere som medarbejdere at gå under radaren, fordi man måske selv har lyst til det, eller fordi man som leder glemmer dem. Det er noget, man bliver nødt til at arbejde med i forhold til sin ledelse på distancen – både under coronakrisen men også i et arbejdsliv der udvikler sig mod i højere grad at være på distancen.”
Se på din praksis som leder
Anders Raastrup Kristensen mener, at coronakrisen og ledelsen på distancen er afslørende for, om den enkelte leder ser sit lederskab, som noget han som leder skal udøve i forhold til den enkelte medarbejder, eller om ledelsen fungerer i et system.
”Systemerne kan eksempelvis være, om og hvordan, man forstår sin opgave og om afgrænsningen af den enkeltes opgave. Eller det kan være, hvordan vi i virksomheden træffer beslutninger, eller hvor mange man er i et projektteam. Alle mulige ting skal man have lagt ned i strukturer og systemer. Men rigtig mange arbejdspladser har ikke de systemer. I den situation skal lederen gentænke alle sine rutiner og vaner og udfordre det. Hvis du ikke er den leder, der er superstruktureret, og der har været en grund til, at du ikke har lagt din ledelse i system, så er der pludselig en meget stor opgave, som skal håndteres. Passiv ledelse fungerer dårligt, når medarbejderne er på distancen. Så er det op til medarbejderne at opsøge dig. Men hvordan skal medarbejderne finde de huller, hvor du som leder praktiserer din ledelse?” spørger Anders Raastrup Kristensen og svarer selv med et råd til lederen, der skal lede på distancen.
”En helt konkret øvelse for den enkelte leder kan være at tegne på et stykke papir og lave et overblik over hvornår og ved hvilke anledninger, jeg til daglig leder. Se på dem og tænk over hvilke er i spil og hvilke er inaktive på distancen? Er de inaktive anledninger vigtige, og hvordan får jeg dem i spil? Og hvordan er det, jeg forstår min ledelsesopgave, når jeg både skal lede medarbejdere og lede opad. Fokusér på de enkelte områder, der er vigtige. Er det afdelingsmøder, så brug tid på det.”
