En af de topchefer, vi har interviewet, forklarer: “Hvis skibet er ved at synke, så hjælper det ikke noget, hvis kaptajnen også sætter sig ned og græder. Så kan det godt være, man er nødt til at pakke sine egne følelser lidt væk.”
Denne topchef peger derefter på to konsekvenser af kravet om følelsesmæssig involvering.
For det første at for meget “socialdemokratisk vælgerforening”, altså en betydelig involvering af medarbejdere, kan betyde, at ingen tager ansvar for arbejdsopgaverne: “Fordi så pludselig bliver det alles ansvar og ingens ansvar, at vi lykkes.”
For det andet at det kan blive svært for topchefer at træffe de rette beslutninger: “Hvis du bliver for gode venner med dine medarbejdere, så har du svært ved at trække grænsen i sandet, og du har også svært ved at træffe de svære beslutninger. Fordi dem skal vi alle sammen træffe på et tidspunkt. Når det hele går i hegnet, så er der nogen, der skal væk.”
Citaterne er eksempler på en tendens, der går igen i vores interview, nemlig at topcheferne bevidst forsøger at trække en grænse mellem det følelsesmæssige og det professionelle. De forsøger at distancere sig fra mellemledernes og medarbejdernes private problemstillinger for at kunne håndtere effektivitetskrav og sikre virksomhedens overlevelse.
Handler om relationer
Nye studier om følelser i organisationer og ledelse peger på, at følelser ikke blot må ses som personlige anliggender, men at de er relationer, vi skaber sammen. Hvis der er relationer på arbejdet, der gør, at medarbejdere bliver stressede eller skammer sig, er det svært for alle at nå de fælles mål. Og lige så vel som følelser kan skabe konflikt og støj på arbejdspladsen, så kan de også være motiverende, give en følelse af fællesskab og ikke mindst arbejdsglæde.
Som topleder gør man derfor klogt i at reflektere over, hvordan man kan formidle og forvalte behovet for distancering på en empatisk måde, og hvordan man kan fremme et klima, hvor mellemledere og medarbejdere rent faktisk tør give deres mening til kende.
Som filosoffen Spinoza allerede for næsten 350 år siden pointerede i sin politiske traktat, træffes de bedste beslutninger for fællesskabet ved, at ledere lytter, diskuterer og søger råd fra alle involverede. Det kræver psykologisk tryghed at turde stå frem og sige sin mening. Her er det afgørende, at topchefer forstår deres afgørende rolle.
Det gavner bundlinjen
Organisationers arbejde for psykologisk tryghed kræver handlekraftige og engagerede topledere, der tør udfordre den skarpe adskillelse mellem egenskaber som autoritet og styrke på den ene side og sårbarhed, empati og orientering mod det fælles på den anden. Dermed bliver det muligt at se, at viljestyrke og sårbarhed ikke er modsætninger, men snarere forudsætninger for en fælles retning.
Det moralfilosofiske spørgsmål om, hvorvidt topchefer bør udvise sårbarhed, bliver hermed erstattet af den praktiske indsigt i, at psykologisk tryghed er centralt for beslutningstagning. For topledere er afhængige af tilslutning fra de ansatte – en tilslutning, som fremmes af empati og medmenneskelighed i ledelsesholdningen.
Psykologisk tryghed er altså et ledelsesgreb, der skal forankres strategisk i organisationer. Og så kan det tilføjes, at også topchefer har brug for at føle sig psykologisk trygge, og at psykologisk tryghed ikke indebærer en enten-eller-tilgang til følelsesmæssig involvering. Det kræver en anerkendelse i hele organisationen af, at alle kan komme i en situation, hvor der faktisk er behov for en følelsesmæssig distancering.
Når det lykkes topchefer at finde balancen mellem omsorgsfuldhed og handlekraft, er de med til at skabe en medmenneskelig arbejdskultur. Det skaber trivsel, og trivsel er til gavn for bundlinjen, og dette kan sagtens faciliteres, uden at topchefen græder.
