Hvad har en post-it-seddel og eventyret om den grimme ælling tilfælles? Det giver ”Museum of Strategic Projects” på CBS sit bud på med en udstilling om strategiske projekter fra forskellige virksomheder.
I en montre sidder en gul ælling på en stabel post-it-sedler som en illustration af et projekt i slutningen af 1960’erne hos virksomheden 3M. Her arbejdede man på at fremstille en meget stærk lim til rumfartsindustrien. Det lykkedes ikke. Ud af projektet kom en meget svag lim, som ikke blev brugt. Ikke før en medarbejder flere år senere fik en idé. Han var også korsanger og manglede et produkt til at markere sider i sin salmebog, og sådan blev 3M producent af sedlen, der kan sættes fast på alt og nemt fjernes igen, og som derfor er blevet et af de bedst sælgende kontorprodukter, forklarer Carsten Lund Pedersen, der er postdoc ved Institut for Strategi og Innovation på CBS og den ene af to initiativtagere til museet.
”Med udstillingen vil vi gerne diskutere, hvordan projekter afgør en virksomheds strategi – uanset om de er en succes eller en fejltagelse. Et projekt kan være en grim ælling i én kontekst og en smuk svane i en anden, og der er meget læring i den forståelse,” siger han.
”Alt skal ikke være planlagt og en succes for i sidste ende at være afgørende for strategien,” supplerer hans kollega Thomas Ritter, professor ved Institut for Strategi og Innovation.
Projekter tydeliggør strategien
På CBS forsker og underviser Carsten Lund Pedersen og Thomas Ritter sammen i forretningsudvikling, og museet bygger på deres forståelse af strategi som en portefølje af projekter.
”Hvis man spørger en virksomhed om, hvilke projekter de arbejder med, får man et billede af deres strategi. Hvis man blot spørger til deres strategi, kan svaret være meget luftigt. Det er vigtigt at forstå strategi som en levende portefølje af projekter for at sikre de fornødne ressourcer i organisationen, og for at finde ud af, om der er et fit mellem projekterne, eller om de konkurrerer med hinanden,” siger Carsten Lund Pedersen og tilføjer:
”Hvis man ikke kan sige, hvilke projekter der er en del af strategien, har man ikke en reel strategi, men måske bare en plan.”
Ifølge Thomas Ritter kan et projektfokus løse en potentiel diskrepans imellem en ledelses-beslutning og medarbejdernes opfattelse af virksomhedens strategi.
”En medarbejder siger: ’Jeg forstår ikke, hvorfor ledelsen har meldt ud, at vi skal den ene vej, og alligevel bruger man ti millioner kroner på at gå den anden vej.’ Men det kan give god mening, hvis man har et projektsyn, for så er der plads til projekter, som peger mod innovation og fornyelse, og samtidig kan organisationen investere i at fremtidssikre det eksisterende. En virksomhed er mere kompleks, end én agenda kan dække over,
og projektporteføljen gør strategien mere rummelig og praksisnær.”
Carsten Lund Pedersen giver et bud på, hvordan man sikrer, at en organisation ikke arbejder i mange forskellige retninger:
”Der skal være plads til, at medarbejdere kan tage initiativ ved at eksperimentere med et hobbyprojekt, som kan udvikle sig til et essentielt projekt. De organisationer, der er dygtige til at få alignment og autonomi til at interagere, formår at holde fokus 80 procent af tiden, og så åbner de op for, at medarbejderne 20 procent af tiden kan eksperimentere.”
