De interessante tilfælde opstår, når omkostningerne er høje uanset hvad. Carlsberg og Ecco er gode eksempler. Begge var markant til stede i Rusland, og en tilbagetrækning ville blive dyr. Men virksomhedernes omdømme ville også lide vældig overlast, hvis de blev. Ecco besluttede at ride stormen af, mens Carlsberg satte kurs mod udgangen i langsomt tempo.
At løse den slags dilemmaer bliver en af de hårdeste udfordringer for ledelser i de kommende år. Så hvordan skal de håndtere det?
Forstå omstændighederne
Når beslutningen om, hvorvidt virksomheden skal blive eller rejse, skal træffes, må topledere tage bestik af virksomhedens specifikke omstændigheder, den branche, de er en del af, og det land, de kommer fra. Dette lyder måske åbenlyst, men den turbulens, den russiske invasion afstedkom, viser, at det ikke er tilfældet.
For eksempel vil medicinalvirksomheder altid have stærke argumenter for at blive, og de kan skærme sig mod etiske anklager, fordi de redder liv. Mens virksomheder der producerer forbrugsgoder, de kan anklages for at understøtte krigshandlinger eller andre geopolitiske konflikter. Deres varer er nemlig ikke er livsnødvendige, og de kan blive beskyldt for at understøtte de lokale økonomier og deres regeringer.
Vær forberedt
Mange års relativ geopolitisk stabilitet har lullet virksomheder ind i troen på, at det var den nye normal. Udviklingen mod øget geopolitisk ustabilitet kræver en ændret tilgang.
Den nye normal er at være forberedt på geopolitiske uvejr, så man ikke fanges i krydsilden. Det kræver en dybtgående indsigt i virksomhedens omstændigheder – herunder virksomhedsidentitet, produktionsmæssig omstillingsevne, teknologisk anvendelighed og rivalernes strategiske ståsted. Denne indsigt skal holdes op imod omstændighedernes indflydelse på omdømme- og driftsomkostninger.
Dette er første råd til erhvervsledere: Vær forberedt.
Opbyg ekspertise
Det andet råd er at opbygge yderligere ekspertise og lave geopolitiske analyser internt i virksomhederne og at efterspørge denne ekspertise i de systemer, der understøtter virksomheden. Dvs. organisationer, konsulenter og den offentlige sektor.
Gennem disse analyser vil de fleste virksomheder opdage, at de tidligere i alt for høj grad undervurderede geopolitiske risici. Fra nu af må de acceptere, at store risici er den nye normal. Et godt værktøj til at analysere geopolitiske risici er scenarier: Hvordan vil situationen mellem Kina og Taiwan for eksempel udvikle sig?
Vil der fortsat være spændinger, fredelig afklaring, en begrænset militær operation eller krig?
Når virksomheder har indsigt i, hvordan sådanne scenarier kunne udvikle sig, er det nemmere at beslutte sig for at blive eller rejse. Det vil også kunne præge den daglige ledelse af datterselskaberne. Til dette arbejde må virksomhederne etablere afdelinger for krisehåndtering og engagere geopolitiske eksperter. Her er der ikke længere andet valg.
Et tredje og sidste råd er: Vær opmærksom på – måske endda varsom over for – måden, hvorpå lande anvender virksomheder som geopolitiske instrumenter. Firmaer kan blive fanget i konflikter selv mellem venligsindede lande. Det oplevede finanssektoren med brexit, hvor nogle firmaer blev tvunget til at omplacere aktiviteter.
Derfor skal ledere huske ikke bare at tage fremmede regeringers handlinger, men også deres egne med i overvejelserne, når de lægger planer for fremtiden.