LEDELSE

Timestyring styrer mere end bare timer

Styringsredskaber bliver ofte indført med et enkelt formål, f.eks. at styrke den økonomiske styring. Effekten kan være værdifuld i det perspektiv – men det er en vigtig ledelsesopgave at undersøge effekten af styring fra flere perspektiver, herunder også det psykologiske og sociologiske. Kun med helhedsblikket kan du som leder få den rette viden til at vurdere fordele og ulemper ved systemerne, siger kommunikationschef Lise Nørgaard.

Timestyring er sammen med andre former for præstationsmålinger velkendte og meget anvendte styringsredskaber i den offentlige sektor. Men de er også meget omdiskuterede redskaber. På den ene side fremhæves præstationsmålinger som løsningen på en række styringsproblemer, og på den anden side har de en række kontraproduktive effekter. Det kan kommunikationschef Lise Nørgaard se i hendes organisation, Astra - det nationale naturfagscenter.

”Timestyring er et vilkår i Astra og en væsentlig brik i vores økonomiske styring. Det skyldes, at vi modtager bevillinger fra en række forskellige bevillingsgivere, f.eks. både Finanslovsmidler og fondsdonationer. Midlerne bliver primært omsat til timetal, dvs. der vil være et givent antal timer til at udarbejde et projekt, en event, et undervisningsforløb eller lignende. Timestyringen er dermed indført som et led i den økonomiske styring og set i det perspektiv giver det værdi for organisationen," siger hun og tilføjer:

”Men når jeg skifter perspektiv og ser på effekten af timestyring i et sociologisk perspektiv og på, om styringssystemet er enten med- eller modspiller til de organisatoriske og faglige normer, tegner der sig et andet billede."

Der kan for eksempel være ret store forskelle i opfattelsen af, hvad produktivitet er. Derfor er det vigtigt også at se på styring med sociologiske briller:

”Timestyring måler produktivitet kvantitativt, dvs. produktivitet er at levere det timetal, der er angivet til projektet. Men når du kigger på det med din faglige identitet som vidensmedarbejder, handler produktivitet både om kvantitet og kvalitet i forhold til at skabe værdi for modtagerne, i Astras tilfælde lærere og undervisere på naturfagsområdet. Der opstår en konflikt i produktivitetsforståelsen, et modspil, og den konflikt kan også påvirke medarbejdernes motivation og trivsel," siger Lise Nørgaard.

Hun giver et eksempel:

”Det er svært at have opfattelsen af at være en selvledende medarbejder med autonomi og faglige kompetencer til at vurdere en opgave, når den standard, du bliver målt og vurderet på, er timetal.”

Derfor satte Lise Nørgaard sig for i sit afsluttende masterprojekt på MPG at undersøge, om timestyring som ledelsesværktøj er en medspiller, der øger værdiopfattelsen, eller om den er en modspiller. For det projekt har hun nu modtaget MPG Masterprisen for semestrets bedste afhandling.

”Der er forskel på den værdi, du skaber med timestyring, afhængigt af om du kigger på det i et økonomisk, psykologisk eller sociologisk perspektiv. Og i hverdagen kan du ikke adskille de tre ting,” konkluderer hun.

Selvom man mange steder i den offentlige sektor har en rigtig spændende og vigtig debat om færre regler, mindre kontrol og styring, kan det ikke altid lade sig gøre at fjerne styringen. Derfor er det vigtigt, at vi taler om, hvorfor den er der: Hvad skal styringen bidrage med, hvilken værdi skaber den, og hvilke viden skal du have som leder for at kunne navigere i styring, resultater, motivation og trivsel.

Lise Nørgaard, kommunikationschef i Astra - det nationale naturfagscenter

Fra intuition til analytisk tilgang

Lise Nørgaard blev ansat hos Astra i april 2022, og timestyringssystemet var der, da hun kom til. Hun var samtidig i gang med sin MPG-uddannelse og kom til Astra med bl.a. viden fra faget ”Økonomisk styring i den offentlige sektor.” Den viden og mødet med timestyring i en vidensorganisation gjorde hende nysgerrig på styringsredskabets effekter, og derfor valgte hun det som emne for sit masterprojekt, hvor hun har interviewet både ledere og medarbejdere om deres opfattelse af timestyring.

”Før jeg tog MPG-faget, har jeg intuitivt tænkt, at der er noget ved timestyring, som ikke understøtter hinanden – selvom styring efter præstationer jo lyder rigtigt. Faget har givet mig en meget større teoretisk viden og stor forståelse for alle aspekter omkring styringsredskaber, så jeg analytisk har kunnet gå til opgaven med at undersøge værdien af timestyring. Jeg kunne bryde problemet ned til en undersøgelse, der har givet mig virkelig god viden til min ledelsespraksis. ”

Det er dog ikke sådan, at Astras ledere og medarbejdere i dag arbejder radikalt anderledes.

”Vi har stadig timestyring, og det bliver vi ved med. Men vi har åbnet for dialogen om, hvordan styringen påvirker organisationen, og hvor detaljeret vi registrerer. Det kan påvirke motivationen, hvis timestyringen er meget detaljeret og delt ned i små timetal, 3 timer her og 5 timer der. Det giver oplevelsen af kontrol og fremmer ikke motivationen eller engagement i selv at være kreativ i opgaven. Rammen skal være der, men vi vil i stedet gerne afprøve nogle større puljer af timer, hvor man har mere autonomi til at planlægge og selv vurdere, hvor der er behov for store eller små indsatser,” siger Lise Nørgaard og fortsætter:

”Uanset hvordan vi kan sætte rammerne, så er timestyring et vilkår i en organisation som Astra. Som leder skal man være tydelig om det vilkår, men også skabe transparens om de effekter, styringen kan have. Det er en vigtig del af lederkommunikationen og ledelsen generelt at balancere perspektiverne, så det ene ikke får forrang. Økonomisk styring er vigtigt, men værdi for modtagerne og medarbejdernes motivation og engagement er også vigtigt. Det kan jeg som leder facilitere en dialog om og om, hvad timestyring betyder, når vi kigger på den med både økonomiske, sociologiske og psykologiske briller.”

Hun foreslår bl.a. et stærkt fokus på lederkommunikation som et redskab, når ledere og medarbejdere skal navigere i tidsstyring, faglig identitet og motivation.

”Fokus på timetallet må ikke blive det eneste styrende for opgaven. Jeg vil gerne, at vi går fra at tale om en opgave som: Der er 10 timer, hvad kan jeg nå? Til: Hvad vil være meningsfuldt og muligt at levere inden for den ramme, jeg har fået? Så bliver fokus på opgaven. Her har jeg som leder en vigtig opgave i at vende kommunikationen om, når jeg taler med en medarbejder,” siger Lise Nørgaard og tilføjer:

”Selvom man mange steder i den offentlige sektor har en rigtig spændende og vigtig debat om færre regler, mindre kontrol og styring, kan det ikke altid lade sig gøre at fjerne styringen. Derfor er det vigtigt, at vi taler om, hvorfor den er der: Hvad skal styringen bidrage med, hvilken værdi skaber den, og hvilke viden skal du have som leder for at kunne navigere i styring, resultater, motivation og trivsel?”

Et godt råd

Hun har et råd til andre ledere, som enten står med styringssystemer eller overvejer at indføre et:

”Du skal virkelig tænke over, hvad det er for en værdi, du gerne vil have ud af præstationsmålingssystemer. Det kan som i min organisation være et vilkår, du ikke kan fjerne. Det kan også være et valg for at understøtte en strategi eller et ønske om at prioritere særlige resultater via målinger. Uanset hvilket formål, du har med styringen, skal du også kigge på de øvrige perspektiver for at få øje på sideeffekterne. No man is an island. Og det gælder også styringssystemer i en organisation. Det påvirker ikke kun et enkelt perspektiv, det interagerer og påvirker både ledelse, økonomisk styring, faglig identitet og motivation,” siger hun.

Når du skifter perspektiv fra økonomi til psykologi eller sociologi, så får du øje på noget nyt. Dermed kan du lede med mest mulig viden, pointerer hun.