Nutidens og fremtidens leder skal i langt højere grad bringe deres organisation i spil sammen med andre og ad den vej løse problemerne. Det stiller krav til de offentlige ledere, der i højere grad skal facilitere samarbejde og tværfaglighed frem for optimering af ens egen organisationen. Det mener professor i public management Carsten Greve, der på Master of Public Governance på CBS underviser offentlige ledere i udfordringerne ved fællesoffentlig ledelse.
Den enkelte uddannelsesinstitution kan ikke alene løse frafald på uddannelsen, socialforvaltningen kan ikke alene afskaffe hjemløshed, jobcenteret kan ikke alene skaffe unge i job, og Energistyrelsen kan ikke skabe den grønne omstilling alene. Med andre ord så går de store samfundsudfordringer på tværs af institutioner og sektorer, og derfor er den offentlige ledelse ifølge professor i public management Carsten Greve nødt til at gå samme vej.
”Sektoropdelingen er på vej væk i den offentlige sektor. Det er en udvikling, der er problemdrevet. Det kan fx være udfordringerne med ghettoområder, ungeindsatsen, mistrivsel blandt unge eller i sundhedsvæsenet, hvor borgenes behandling både involverer kommunen og sundhedssystemet,” siger Carsten Greve og nævner to konkrete og aktuelle eksempler, hvor løsningerne kræver fællesoffentlig ledelse med både private og offentlige aktører.
”Covid-19 indsatsen er et godt eksempel. Fra starten af pandemien arbejdede man på tværs i den offentlige sektor. Faggrænserne er blev ændret i forhold til at finde konkrete løsninger. Og det har været mindre vigtigt, om det var det ene hospitalet eller det andet hospital, der løste opgaven - eller på hvilke afdelinger. Det handlede mere om at lave en Covid-19 afdeling hurtigst mulig. Der har man været meget løsningsorienteret på tværs,” siger Carsten Greve og fortsætter med et andet aktuelt eksempel:
”Klimakrisen kræver fællesoffentlige løsninger. Og her er et godt eksempel de såkaldte klimapartnerskaber, hvor man har sat virksomheder sammen med regeringen i et partnerskab, som så skal prøve at komme op med løsninger. Det er en form, som jeg tror kan smitte af på andre områder. I Danmark har flere af de større reformindsatser allerede i de senere år været tænkt som arenaer for partnerskaber om fælles problemer. Folkeskolen og sundhedsområdet er områder, hvor der er søgt etableret partnerskaber, og hvor der foregår en national dialog om emner, som berører organisationer og borgere,” siger Carsten Greve.
Skal selv opsøge samarbejdet
Både de tværsektorielle problemer og partnerskaberne stiller dog nye krav til den offentlige leder, mener Carsten Greve. For den enkelte leders fokus flyttes fra organisationen til problemet og deraf samarbejdet med andre uden for organisationen.
”Fællesoffentlig ledelse er drevet af problemerne. Ligesom problemerne går på tværs, vil ansvaret gøre det samme. Nu kan man ikke længere sige, at det fx kun er socialforvaltningens problem, og så kan andre myndigheder læne sig tilbage. Nu er de tvunget til at finde fælles løsninger gennem samarbejde. Derfor bliver det at designe og indgå i samarbejdsinstitutioner en væsentlig opgave for den fællesoffentlige indsats og ledelse. Men udfordringen er jo, at der ikke er nogen manual. Man skal som leder selv påtager sig at prioritere at skabe offentlige netværk og fora, hvor man på tværs kan mødes og udvikle løsninger. Man skal selv opsøge det. Det er også derfor, vi på MPG forsøger at give dem en ballast til at kunne håndtere det,” siger Carsten Greve.
En anden udfordring er ifølge Carsten Greve, at man som organisation skal forholde sig til og samarbejde med en langt bredere kreds af aktører. Både private aktører og NGO’er kan være centrale i den fællesoffentlige indsats.
”Der er eksempelvis mange sociale organisationer, man kan samarbejde med på det det sociale område. Organisationerne er politisk styret, og er ofte drevet af frivillighed. Det rejser nogle dilemmaer omkring frivillige, og hvor meget de må bidrage i opgaveløsningen. Og det samme gælder for de private virksomheder, der er med til at udvikle nye og kreative løsninger. De private virksomheder er ofte meget løsningsorienteret, og de vil gerne udvikle konkrete løsninger. Det samme vil det offentlige, så der er en fælles interesse. Men i implementeringen bliver det udfordret af behovet for konkurrenceudsættelse, og at man skal behandle alle virksomheder lige for ikke at sætte konkurrencen ud af kraft. Det kan godt blive nogle lidt tunge udbudsprocesser, og man kan blive tvunget til at stille nogle meget præcise krav til problemløsningen. Det sætter nogle grænser for, hvor nyskabende samarbejdet kan være, og det gør det sværere at udvikle de kreative løsninger sammen,” siger Carsten Greve.
Optimering af det fælles bedste
Selvom den fællesoffentlige ledelse bliver en stadig større nødvendighed, så støder den på udfordringer ved de senere års styrring af den offentlige sektor.
”Man har i de senere år splittet den offentlige sektor op i mindre enheder og via New Public Management gjort hver af dem til individuelle ”resultatcentre”. Og det udfordrer de ledere, der er afhængig af samarbejde og fællesoffentlige løsninger for at nå deres mål,” siger Carsten Greve og fortsætter:
”Når problemer bliver et fælles anliggende, er der mindre grund til, at de kun skal løses af enkelte organisationer eller enkelte sektorer alene. Skal den fællesoffentlige ledelse have bedre vilkår, så skal den offentlige sektor vendes væk fra kun at fokusere på optimering af den enkelte organisationers præstationer over imod muligheden for optimering af det fælles bedste,” siger Carsten Greve og nævner målstyringen som en af udfordringerne for den fællesoffentlige ledelse.
”Den enkelte leder skal forholde sig til nogle mål inden for deres egen organisation. Men her må man prøve at forhandle sig til nogle fælles mål. Det er hårdt arbejde, og det kræver, at man får frirum fra topledelsens side til at prøve at se, om man kan finde nogle kreative løsninger. Der er stadigvæk rigtig mange konkrete performancemål gemt i lovgivningen, som mange institutioner skal leve op til. Hvis man er leder af et kommunalt jobcenter, så er det jo ikke sjovt at se ens beskæftigelsestal pludselige ikke længere står så skarpt, fordi man har brugt tre måneder på at finde på en indsats sammen med andre, som så alligevel ikke giver resultat. Det kan godt være vanskeligt for den enkelte offentlige leder at håndtere det dilemma,” siger Carsten Greve, der mener, at fællesoffentlige løsninger stiller krav om en højere risikovillighed i både det politiske system og i embedsapparatet.
Kræver en kulturændring
”Det ligger lidt i sagens natur med partnerskaber, at der kan ske uforudsete ting. De forskellige parter kan trække sig ud, eller det lykkedes måske ikke, og så skal man også være parat til at opgive det igen. Man bevæger sig ud af sin egen komfortzone. Både Kommune, institutioner og den enkelte offentlige leder er måske ikke altid helt trygge ved den situation. Det er klart, at man tager en risiko på et område, og det er jeg ikke sikker på, at kommunernes topchefer altid synes, er en super god ide. Der er sjældent en fælles forståelse eller opfattelse, hvor stor en risiko, man villig til at tage. Det er meget forskelligt fra kommunen til kommunen og fra region til region,” siger Carsten Greve.
Han ser en modsætning til det private erhvervsliv, hvor man er mere vant til at tage en risiko.
I det private erhvervsliv går man i højere grad ind med nogle mere økonomiske kalkuler og tænker, hvad virksomheden potentielt set risikerer og eller omvendt kan vinde. Men Carsten Greve ser ikke samme risikovillighed for fejl i det politiske system, og det kan ifølge ham betyde, at man holder sig tilbage fra kreative løsninger på tværs.
”Der er ikke så stor plads til fejl i det politiske system. For ansvaret kommer hurtigt tilbage til kommunaldirektøren og byrådet, hvis noget går galt. Men det handler om at skabe en kulturændring. Det er der forskellig villighed til i de enkelte politiske systemer. For den enkelte offentlige leder betyder det, at de skal orientere sig og tage temperaturen på deres egen kommune og vurdere, hvordan det egentlig ser ud. Vil vi gerne samarbejde, eller er det eksempelvis et mere forsigtigt byråd?” siger Carsten Greve.
En konstant forandring
Det, at den offentlige leder skal skabe strategier sammen med andre, nødvendiggør, at lederen ikke længere kun skal beskæftige sig med sin egen organisation, men er afhængig af organisationens samarbejde med andre aktører. Det betyder, at det bliver en del af lederrollen at vurdere, hvilke fællesoffentlige strategier, der skal vælges til og fra. Og det betyder ifølge Carsten Greve, at man skal kunne manøvrere sikkert i en konstant forandring med skiftende krav og reformer.
”Grundvilkåret er, at den offentlige sektor er udsat for kontinuerlig forandring. Så der på næsten alle områder hele tide er reformer og nye organisationsforandringer. På den måde kan man sige, at den danske offentlige model i dag er ekstremt fleksibel. Men når man har så mange reformer i den offentlige sektor, så har man også mange forskellige krav, der kommer, og hvis man som den loyale embedsmand vil efterleve alle krav, så bliver man blæst omkuld. For hvis man som ledere skal efterleve alle krav og tage stilling til alle ting, der kommer fra oven, så bliver det meget stormfuldt,” siger Carsten Greve, der derfor mener, at offentlige ledere i dag skal selv kunne prioritere i den konstante forandring.
”Du skal som leder kunne leve med forandring. Det prøver vi på MPG at give lederne nogle forskellige redskaber til. Som leder bliver man nødt til at kunne prioritere, hvad der er vigtigst lige nu og her både for organisationen og på tværs. Man skal kunne samarbejde med andre aktører for at vurdere, hvilke fællesoffentlige strategier, der skal vælges til og fra. Og på en lederuddannelse som MPG får man mulighed for at møde andre ledere med samme udfordring og deraf blive klogere på sin egen lederrolle og samarbejdet med andre,” siger Carsten Greve.
