Frisættelse kræver en anden form for ledelse
Blandt dagtilbuddene i Helsingør Kommune har Helene Horsbrugh set mange eksempler på innovation. Et sted er der lavet et klimadagtilbud med fokus på madspild, affaldssortering og inddragelse af lokale virksomheder. Et andet dagtilbud har ønsket et kompetenceløft for alle medarbejdere for at styrke den pædagogiske kvalitet.
”Nogle gange vælger et børnehus 4 dygtige medarbejdere og sender dem af sted på efteruddannelse. Men i det her dagtilbud uddanner de alle. Også den 20-årige pædagogmedhjælper. Forældregruppen bakkede op, så alle børn blev passet hjemme en hel dag. Derfor kunne alle medarbejdere komme af sted sammen, og så blev der ikke blev brugt vikarressourcer,” fortæller Helene Horsbrugh.
Ligesom at der er mange forskellige eksempler på frisættelse i kommunen, er der også i den offentlige sektor mange forskellige opfattelser af, hvad frisættelse er. Ifølge Helene Horsbrugh er der både fordele og ulemper ved et noget løst begreb.
”Frisættelse bruges som et populært begreb til at betegne regeringens velfærdsaftale med de 7 kommuner. Men det er i høj grad også en værdiladet term. Min definition er afregulering, som i en kombination af høje forventninger og opmærksomhed bliver oplevet af ledere og medarbejdere som en tilllidserklæring. Der er elementer af afregulering, men på dagtilbudsområdet er det ikke kæmpestort, fordi dagtilbudsloven er en rammelov,” siger hun og fortsætter:
”Fordelene ved det løse begreb er, at det kan bruges til at drysse tryllestøv over næsten alt. Ulempen er, at ikke alle vil kunne lykkes med det. For det kræver en hel masse af lederen, som skal være god til at skabe mening og tillid.”
Det dobbeltsidede begreb vakte en undren hos hende og blev derfor også emnet, da hun skulle afslutte sin MPG-uddannelse med et masterprojekt. For projektet har hun nu vundet prisen for semestrets bedste opgave.
”Man kan argumentere for, at frisættelsen er en måde at forskyde kompleksitet og ansvar på - fra politikere og forvaltningsledelse ud mod ledere og medarbejdere. Dog har jeg vist i min opgave, at gaven indeholder både frihed og ansvar, og for de ledere, der har taget gaven til sig, er det oplevelsen af autonomi, der dominerer,” forklarer hun.
Helene Horsbrugh mener, at frisættelsen kræver en anden form for ledelse, også ift. forskellige typer af magt.
”Den formelle magt nedtones, og der skrues op for den diskursive magt, så ’os og dem-oplevelsen’, som ofte er i hierarkier, dæmpes. Ledere, jeg har talt med, siger, at der er et markant stærkere ’vi’, nu hvor vi har skruet ned for den formelle magt og skruet op for den diskursive. Der er en oplevelse af, at ’vi er sammen om opgaven’. Derfor er min hypotese, at vi alle er mere magtfulde, fordi vi ikke bruger energien på at være imod hinanden,” siger hun og tilføjer:
”Styringskæden er uforandret rent formelt, men frisættelsesbegrebet har givet et incitament til at skrue ned for den strukturelle magt. Ikke fordi ledere ikke skal bruge den. Man skal bare som leder i en frisættelsesproces være endnu mere omhyggelig, end man plejer. Og så skal man skrue op for den bløde magt, som handler om meningsskabelse og inddragelse.”
Frisættelsen har givet Helene Horsbrugh et ledelsesmæssigt benspænd: Hun skal sætte retning og sikre kvalitet, men uden at sige: I skal gøre sådan her.
”Jeg inddrager mine ledere i analyser og samler op ved at skabe mening på baggrund af arbejdet. Det giver nye narrativer, og ud af samskabelsesprocesser udpeger jeg en retning, som, jeg kan se, er hensigtsmæssig. Det lyder idealiseret, men er i sin enkelthed en måde at lede på, uden at sige ’du skal’.”
Ifølge hende er det vigtigt at opretholde en tilstrækkelig følelsesmæssig og refleksiv distance i ledergerningen.
”Som leder skal man have adgang til en metaposition, i forhold til dem man leder. Man skal kunne se et større billede og skabe en refleksiv distance. Du skal ikke være kynisk, men du skal kunne flytte dig fra din egen affekt. Og den følelsesmæssige distance, oplever jeg, er nødvendig, for at have et overskud til at hjælpe andre. Når de rammes af magtesløshed og frustration, så skal jeg helst være et andet sted end dem. Det, at jeg har taget MPG-uddannelsen, har beriget mit arbejde, fordi jeg har skullet reflektere over mig selv som leder.”
Helene Horsbrugh henviser til, at VIVE, Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd, har lavet en samlet midtvejsevaluering for alle 7 kommuner i forsøget. Fokusset fra styring til dialog ser ud til at gå igen i alle 7 kommuner, forklarer hun:
”Nogle af dem, jeg har talt med, peger endda på, at det frisatte mindset gør, at de er tryggere i at udfordre regler og gå nye veje, og at det giver et aftryk på det pædagogiske område helt ud til børnene. Her er det med til at skabe et trygt børneliv, hvor man går på opdagelse i verden.”
Hun fortæller også, at kompleksiteten hos nogle ledere har været mere dominerende end glæden over autonomien. Især i den tidlige fase af projektet, der begyndte i 2021 og afsluttes i september i år.
”Husk på, at det var lige efter corona. En epoke af vores historie, hvor vi blev trænet i at rette ind. Så vi kom fra en utrolig styringstung virkelighed og direkte ind i frisættelsen,” siger Helene Horsbrugh.
Oplevelsen af kompleksitet var størst i starten, for der blev Helene Horsbrughs ledere mødt med et ifølge hende kæmpestort forventningspres:
”Ingen kunne svare på, hvad vi skulle lykkes med, og en af mine ledere har udtrykt det sådan her: ’Vi fik en gave, vi blev glade, og så åbnede vi den, men der var ingenting i gaven. Så skulle vi skabe alt indholdet selv, og nu vil vi ikke af med gaven igen’. Ingen har efterfølgende fået at vide, at det, de gjorde, ikke var godt nok. Ingen er dumpet. Så lige nu sætter de pris på det, de har fået ud af det.”
