STRATEGI & ORGANISATION

Kender du forskellen på engagement og tilfredshed, når mening skabes?

I en organisation kan du godt have en høj tilfredshed blandt de ansatte og en lav grad af engagement – for de to ting hænger ikke sammen. Så når du arbejder med meningsskabelse, er det vigtigt at skille engagement og tilfredshed ad, mener privatkundedirektør Martin Jørgensen. Her fortæller han om, hvordan engagement i stedet hænger sammen med mening, og hvorfor tilfredshed ikke nødvendigvis viser sig på bundlinjen.

Master of Business Development

Martin Lyager er dimittend fra MBD på CBS

Martin Jørgensen havde i sit tidligere job som filialdirektør i Handelsbanken aldrig prøvet, at der ikke var en mening med at køre af sted på arbejde, når han satte sig ud i bilen om morgenen. Men så skete der noget.

”Det handlede ikke om utilfredshed med opgaver eller uenighed med en chef. Faktisk var det meningen med at drive Handelsbanken, der forsvandt. Og pludselig begyndte jeg at forstå, hvorfor mening er så vigtig,” fortæller han.

Baggrunden var, at Handelsbanken i Danmark tilbage i 2022 blev sat offentligt til salg. Handelsbanken Danmark, der var ejet af Svenska Handelsbanken, en af de største banker i Norden, skulle sælges i forbindelse med, at koncernledelsen ønskede at koncentrere deres arbejde, og derfor blev flere landes ellers veldrevne filialer sat til salg. I en periode på 9 måneder, var Martin Jørgensen således ansvarlig for den daglige drift af Handelsbanken i området omkring Kolding og Fredericia, imens alle medarbejderne reelt set ikke vidste, hvem deres fremtidige arbejdsgiver ville blive. Det kulminerede med, at Jyske Bank tilbage i 2023 overtog banken, og der ventede et større implementeringsarbejde.

”Der findes forskellige måder, hvorpå en implementering kan finde sted, med det er klart, at en organisation bliver stresstestet, når både en stor systemintegration, en medarbejderintegration og en større kulturimplementering skal finde sted. Organisationen bliver her testet på godt og på ondt. Alt dette, imens du har en forretning, der skal køre som smurt, fordi ændringerne skal hverken gå ud over kunderne eller medarbejderne. Når du samtidig implementerer en ny strategi for dele af forretningen, så har du stort set fuld plade,” fortæller Martin Jørgensen.

Han kunne mærke, at det ikke kun var ham, der havde svært ved at finde meningen midt i usikkerheden. Det gjaldt også for mange andre rundt omkring ham. Derfor begyndte han at undersøge teorien bag meningsskabelse i organisationer. Og en række kurser på Master of Business Development gav ham den nødvendige faglige saltvandsindsprøjtning. Nu har han færdiggjort uddannelsen og vundet prisen for semestrets bedste afsluttende opgave på MBD-studiet, hvor han har undersøgt meningsskabelse i organisationer, der gennemgår store forandringer som et opkøb og samtidig får en ny strategi.

Her får du fire vigtige pointer fra Martin Jørgensen, som du kan hente inspiration fra, når du skal skabe mening i en organisation, der gennemgår store forandringer.

1: Tilfredshed og engagement er ikke det samme

”Det er vigtigt at forstå, at tilfredshed og engagement ikke nødvendigvis er det samme eller hænger sammen. Du kan godt have meget tilfredse medarbejdere, som samtidig ikke er særligt engagerede. Min påstand er, at i virkeligheden hænger tilfredshed sammen med et behov, der bliver opfyldt, og engagement hænger sammen med mening, og engagement kan yderligere ses på bundlinjen. Det kan tilfredshed ikke nødvendigvis.

Hvis du er tørstig, og du får noget at drikke, så er du tilfreds. Engagement er en drivkraft, og benzinen kan findes i meningsskabelse. Tænk for eksempel på en fodboldklub, der ligger lige i midten af ligaen. Holdet kan ikke nå at vinde mesterskabet. De er samtidig heller ikke truet af nedrykning. Tilfredsheden kan derfor være høj, engagementet knap så højt, og det kan være svært at finde meningen med de sidste kampe i sæsonen. Spiller du derimod sæsonens sidste kamp, og overlevelsen afhænger af en sejr, så giver det pludselig mening at give dig den ekstra mil, hvorfor engagementet naturligt stiger.

Kobler du tilfredshed og engagement til strategiimplementering, så tror jeg på, at du får en bedre implementering, hvis du har et højt engagement. Tilfredshed er ikke nok.”

2: Topledelsen glemmer mellemlederne

”Jeg synes, det er et overset element i strategiprocesser, at topledelsen ikke forholder sig til mellemlederne. I stedet for at lede mellemlederne, så har topledelsen fokus på, hvad de vil have mellemlederne til at gøre over for medarbejderne. Strategien føres altså ud i livet på et meget operationelt plan, selvom en topledelse ellers sidder på et meget strategisk plan i en organisation.

Jeg mener, at en topledelse skal huske, at dens direkte reference er mellemlederne og ikke tale om ”vores medarbejdere”. Topledelsen skal forholde sig til deres egen ledelsesrolle over for mellemlederne, når for eksempel en ny strategi skal implementeres, og så er det mellemledernes ansvar, hvordan de vil omsætte strategien fra det strategiske til det operationelle niveau. Reelt set er det vigtigt, at man som organisation fokuserer og arbejder med det taktiske niveau i en virksomhed.”

3: Forandringer har mange faser og effekter

”Typisk når vi går til forandringer, så tænker vi, at der er en såkaldt ”unfreeze”-periode, hvor organisationen tør op, så der skabes en motivation for forandring, så kommer den egentlige forandring med en ”change”-periode, og så kører organisationen videre i en ”refreeze”-periode, hvor forandringen forankres, og organisationen arbejder videre. Begreberne stammer fra den tysk-amerikansk socialpsykolog Kurt Lewin. Jeg har i mit arbejde været inspireret af forskerne Orlikowski og Hofman, som taler om en mindre lineær form for forandring. Ifølge dem findes der mange forskellige former for forandringer. Og de kommer ikke bare i én bestemt periode eller én bestemt rækkefølge.

Når en forandring implementeres, er der potentiale for minimum to på forhånd ikke definerede forandringer, nemlig de mulighedsbaserede forandringer og de emergente forandringer. De mulighedsbaserede forandringer er de muligheder, der opstår, i forbindelse med den ellers planlagte forandring. Her taler vi om positive, potentielle forandringer. De emergente forandringer er de forandringer, der skabes i visse tilfælde som en negativ afledt konsekvens af de planlagte forandringer. I en verden hvor bl.a. digital omstilling og AI har så stor indflydelse på vores hverdag, er det min påstand, at Kurt Lewins model for forandringer ikke giver et nuanceret nok billede af virkeligheden, når vi ønsker at skabe en succesfuld forandring.”

4: Meningsskabelse er en retrospektiv proces

”Når jeg har interviewet folk i min organisation til min opgave, så beskriver de mening ud fra noget, der er sket for dem på et tidligere tidspunkt. De reflekterer over, hvordan de finder mening med en foranstående proces ved at forsøge at koble den til en tidligere oplevet hændelse. Jeg interviewede mellemledere i forbindelse med udarbejdelsen af min afhandling, som reelt set har samme job og funktion samt rolle i den fremtidige strategi, og det var tydeligt at se, at der var en tendens til, at deres fortid spillede en rolle i deres måde at se fremtiden på. Det er derfor utrolig vigtigt, at ved større strategiimplementeringer, at man er bevidst om, at kultur en yderst vigtig del af forudsætningerne for at lykkes. Det er svært at implementere den samme strategi i en organisation, hvor der hersker forskellige kulturer, hvorfor man som ledelse i en virksomhed skal være meget opmærksom på, hvad det er for en kultur, man ønsker, samt hvordan man på bedste vis ønsker den forankret.

Hvis du forestiller dig kultur som et sprog, så nytter det ikke noget, at en dansk superligaklub gennemfører taktikmødet inden kampen på dansk, hvis holdet består af 50% udenlandske spillere, der ikke taler dansk. Her er løsningen at finde et fælles internationalt sprog, alternativt må virksomheden arbejde benhårdt med kulturen, altså sproget, for at alle taler samme sprog.

Hvis du har lyst til at udforske meningsskabelsens elementer i en organisatorisk kontekst, vil jeg anbefale litteratur af MBD-underviserne Tor Hernes & Frans Bevórt. Og hvis du har lyst til at fordybe dig i meningsskabelsens elementer, vil jeg anbefale litteratur af Karl E. Weick, en af de mest indflydelsesrige teoretikere inden for den procesorienterede organisations- og ledelsesforskning.”

Privatkundedirektør Martin Jørgensen fra Jyske Bank har taget en fuld MBD-uddannelse. Her kan du få inspiration til at skræddersy dit forløb. Du kan tage et kursus, to kurser eller dem alle. Rækkefølgen og tempoet vælger du.

Se alle kurser på MBD

Forår 2022

Grundfag

Forretningsudvikling

Valgfag

Digitalization of finance

Kernefag

Strategisk kommunikation

Efterår 2022

Grundfag

Organisation og forandring

Kernefag

Organisationsforståelse, selvindsigt og personlig udvikling

Forår 2023

Valgfag

Strategisk salgsmetode og ledelse

Kernefag

Performance Management

Valgfag

Bæredygtige strategier

Kernefag

Developing Digital Business

Efterår 2023

Masterprojekt

Masterprojektet

Lange værdikæder er en barriere for grøn omstilling - sådan tackler du udfordringen

Bæredygtighed skal i stigende grad indtænkes i forretningsudviklingen, men de øgede omkostninger ved grønne investeringer kan være vanskelige at retfærdiggøre udelukkende via et forbedret image. Hvis grøn omstilling ikke påvirker kundeværdien og dermed prisen, så reducerer det virksomheders incitament til grøn omstilling. Et problem som forstørres i lange værdikæder, påpeger salgsdirektør Jacob Fogh.

Læs artiklen

Alt skal ikke være en succes for i sidste ende at blive afgørende for strategien

”Museum of Strategic Projects” samler eksempler på projekter, som ikke alle var en succes fra begyndelsen, men som endte med at blive strategisk vigtige. Nogle på en meget overraskende måde. Museet skal prikke til vores måde at tænke strategiudvikling på, for hvad skal der til, for at en strategi fungerer?

Læs artiklen

CBS-lektor Abayomi Baiyere taler ved Udviklingen af et AI-agilt mindset event

Det næste skridt i AI: Udviklingen af et agilt mindset

Udforsk skiftet fra at lære at implementere AI-værktøjer på en daglig basis til at fremme lederskab, teams og organisationer, der er forberedte og dygtige til at tackle det udviklende AI-landskab.

Læs artiklen

How can service become a differentiator in a highly competitive market?

Putting the customers in the focus sounds obvious and there is no shortage in companies claiming to do so. While it is a huge effort to setup efficient processes, supporting systems as well as hire and develop employees with the right mindset, it all starts with the question: What are the customer values?

Read the article

Kender du forskellen på engagement og tilfredshed, når mening skabes?

Martin Lyagers uddannelsesforløb

Læs mere